Haasteita
Organisaatio voi olla globalisaation ja digitalisaation myötä palasina maailmalla, ja voi olla, ettet koskaan tapaa ylintä johtoa paitsi videon välityksellä. Esimiehesi voi olla satojen kilometrien päässä (tai toisella mantereella) ja tiimit esimiehineen ovat vaihtuvia. Sinulla voi olla myös useita eri esimiehiä saman projektin eri osa-alueilla. Työ ja toimintaympäristöt ovat muuttuneet liikkuviksi. Itseohjautuvuus ja aktiivisuus sekä ns. osaamisen päivittäminen nähdään tärkeänä ja sitä ne ovatkin. On olennaisen tärkeää, miten tästä osaamispääomasta pidetään huolta.
Johtoryhmissä määritellään yritysten arvot, mutta ei johtajienkaan tai esimiesten ole helppo olla selvillä siitä, miten ne toteutuvat, varsinkaan toisessa maankolkassa. On myös varmasti vaikeaa tietää, mitä mieltä arvoista ollaan, ja kuinka niihin sitoudutaan. Toisilla on liikaa töitä ja liian monella ei ollenkaan, mikä puolestaan aiheuttaa yhteiskunnallista eriarvoisuutta. Monikulttuurisuus tuo tullessaan haasteita. Tämä kaikki on hyvin tiedossa, mutta usein yksittäinen ihminen on tulostavoitteiden ja jatkuvan kehitysvaateen uuvuttama. Jopa se, että tietää olevansa stressaantunut lisää vaan entisestään huonoa oloa ja stressaantumista. Yhä nuoremmat väsyvät ja voivat kyynistyä, jos kokevat epäonnistumisia asetettujen tavoitteidensa suhteen. Työuupumuksesta puhuttaessa liikutaan siten uusilla tasoilla ja entistä kovemmilla kierroksilla. Miten tässä näin on käymässä, vaikka tietoa on?
Arvoista ja arvioinneista
Jo muutaman vuoden ajan on korostettu myös sitä, että työn perässä pitää olla valmis vaihtamaan paikkakuntaa – useastikin. Onko siis ihminen niin paljon muuttunut, että uudet (reissu)työntekijät kokevat tämän olevan arvo, joskin sen hinta on jatkuva kiire, tavoitettavuus 24/7 ja aikavyöhykkeillä matkustaminen sekä ammattitaidon ja sen myötä cv:n ajan tasalla ( kilpailukykyisenä) pitäminen usein omalla ajalla. Perhettä (jos sellainen on) tavataan viikonloppuisin, ja silloinkaan ei oikein ehdi levätä, jos on vähänkään harrastuksia tai muuta sosiaalista elämää. Ja kuntoakin pitäisi hoitaa. Visaisia kysymyksiä nämä.
Perinteisten yhteiskunnallisten palveluiden alalla työhyvinvointiin vaikuttaa ehkä eniten kokemus resurssipulasta ja todennäköisesti myös kokemus siitä, että palvelutyötä pidetään itsestään selvyytenä. Resurssithan ovat lasketut puolikkaan työntekijän tarkkuudella sen suhteen, mitä työvuorossa pitäisi ehtiä esimerkiksi hoivatyössä - ja mittareiden mukaan laskelmilla pitäisi pärjätä. Tämä onkin mahdollista, jos kaikki menee hyvin: sairastavuus on vähäistä tai olematonta, ikärakenne on sopiva, sijaisia saatavilla ja ennen kaikkea johtaminen on hyvää. Mikä siis voisi olla syynä jatkuvaan huoleen resursseista.
Hoitajien koulutuksessa on ainakin tähän asti ollut erittäin korkeat laatukriteerit ja uskonkin, että turhautuminen sen suhteen, minkä tietää olevan korkealaatuista, mutta mitä ei oikeasti voi siten toteuttaa, on äärimmäisen kuormittavaa. Uskon myös, ettei tätä laatukriteeriä voi eikä saa murtaa. Dilemma on valmis, kun ammattitaitoinen ja omaa työtään kunnioittava hoitaja kiiruhtaa minuuttiaikataulussa paikasta toiseen. Kun ihminen kohtaa aidosti kanssaihmisen avuntarpeen, hän ei itseään henkisesti kuormittamatta voi tilannetta ohittaa. Meistä kukaan ei ole täydellinen ja joudumme tekemään kompromisseja. On kuitenkin tärkeä, että teemme voitavamme tässä suhteessa. Myös hoitotyön avuksi kehitettävän teknologian (mm. robottien) on oltava eettistä tarkastelua kestävää. Perinteisessä hoitotyössä myös kulttuuriset haasteet ovat toisella tavalla haastavia kuin globaalissa tietotyössä, ja tämä johtuu ihmisten suuresta avuntarpeesta kulttuurin sopeuttamisen ja kulttuurien ymmärtämisen suhteen.
Kaikessa työssä esiintyvä jatkuva arviointi sen suhteen, miten työnsä tekee, voi olla rankkaa. Tavoitteet voivat tuntua saavuttamattomilta, jos onnistumisista ei pidetä huolta. Esimiestä siis tarvitaan ja nimenomaan ihmisten johtamiseen, erilaisuuden ymmärtämiseen ja sen esiin ottamiseen, mikä on mennyt hyvin. Negatiivisen palautteen antaminen on tuttu latistaja jo historiallisesta kansakoulusta lähtien. Toinen ääripää, jossa ajatellaan tiimien selviytyvän ilman mitään tukea, ei ole sen parempi – epätietoisuus aiheuttaa sekaannuksia ja tiimin dynamiikka voi vaikuttaa niin, että tasa-arvoisuus kärsii, koska joku kuitenkin ottaa ohjat käsiinsä. Ylimmän johdon näkyvyys tai näkymättömyys vaikuttaa esimiesten työhön – jos johtamisperiaatteet arvoineen, visioineen ja tavoitteineen ovat selkeät, esimies nauttii luottamusta ja työ on tuloksellista.
Yksilöitä, yhteisöjä ja herkkää havainnointia
On entistäkin tärkeämpää katsoa ympärilleen ja pitää huolta toinen toisistaan.
Työhyvinvoinnin tukeminen tulisi huomata suunnata kaikkiin mahdollisiin tekijöihin alakohtaisesti ja lisäksi myös ns. positiiviseen draiviin, joka voi helposti kääntyä negatiiviseksi, jos henkilökohtaisen jaksamisen rajat ylitetään toistuvasti. 2000 – luku on tuonut valtaisan murroksen työelämään ja suomalaiseen (arvo)kulttuuriin myös. On hyvä, että ovet maailmaan ovat auki – niin niiden pitääkin olla. Muutosta tulee aina olemaan ja on hyvä mennä myötävirtaan – yhteiskunnat muuttuvat ja kehittyvät saman aikaisesti myös hyvään suuntaan. Pessimismiin ei ainakaan ole varaa vajota. Emmehän juuri halua palata ajassa taakse päin, kun tosipaikka tulee vaan nautimme modernin ajan hyvinvointipalveluista. Aivot (muuta terveyttä unohtamatta) ovat kuitenkin sellainen pääoma, jota kannattaa suojata ja siten huolehtia omasta jaksamisestamme, uusiutumiskyvystämme ja luovuudestamme.